Interview : Véronique Faujour, DG Uni éditions. Une nouvelle organisation atypique, flexible, entrepreneuriale, orientée 100% client

 

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                 Véronique Faujour, Directrice générale Uni éditions

 

 

 

Août 2013, Jeff Bezos, le fondateur d‘Amazon, crée la surprise en annonçant le rachat à titre personnel du « Washington Post ». L’avenir lui donnera raison.

Cet été en France, l’innovation vient du groupe Uni éditions (« Dossier familial », « Santé Magazine », « Régal », etc.,) qui se dote d’une organisation tout à fait inédite, voir disruptive, dans un secteur de la presse que l’on sait bousculé par de nouvelles formes de concurrence.

Le printemps avait été déjà bien actif pour ce groupe « des moments clefs de la vie » : rachat à Lagardère de « Parents » et lancement dans la foulée d’une nouvelle formule ; création d’une appli gratuite « Ma grossesse » au succès immédiat.

Mais l’annonce faite en juin est une vraie rupture. Non seulement chaque journaliste est invité à travailler sur plusieurs titres à la fois, et sur tout support (papier, internet, mobile et vidéo) mais chaque contenu va devoir « gagner » sa légitimité. Une fois cette étape validée, il sera alors dans les mains d’une sorte de « dream team », une équipe agile et opportuniste, aux profils complémentaires – comprenant des spécialistes SEO et réseaux sociaux – dont le rôle sera d’offrir à chaque contenu autant de vies que possible.

Cette transformation largement soutenue en interne est une réponse à un client – lecteur comme annonceur – qui a changé.

Loin d’un changement cosmétique, l’ambition du Groupe (100 millions d’euros de chiffre d’affaires pour un résultat net de 13,7 millions) suggère qu’il ira là où aucun autre éditeur de presse français n’est jamais allé.

 

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Rencontre avec Véronique Faujour, directrice général d’Uni éditions :

 

 

:: A l’instar de Zeff Bezos qui réinvente avec succès le Washington Post depuis trois ans, vous lancez une véritable révolution dans l’organisation du groupe Uni éditions. Expliquez nous.

Véronique Faujour : Nous sommes partis du constat que, bien qu’étant au 21ème siècle, nous nous comportions comme un média du 20ème siècle. Premièrement, nous étions un groupe de presse décliné, selon la tradition, par marque : un titre, une équipe, et autour des fonctions support plus ou moins mutualisées. Deuxièmement, alors que tout le monde s’accorde à reconnaitre l’importance d’être orienté client, nous n’étions pas organisé pour, restant focalisé dans cette logique de marque qui est certes un relais de croissance, mais qui nous enchaine dans un schéma de développement peu ouvert.

 

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Uni éditions, le groupe média social des moments clés de la vie

 

:: Partant de ce constat, comment changer tout en préservant le business existant ?

Nous nous sommes posés la question : « Si nous démarrions aujourd’hui une activité nouvelle de production de contenus multicanal, serions-nous constitué de la même manière ? ». La réponse est non.

J’ai alors étudié l’organisation de plusieurs sociétés innovantes et l’une d’elle m’a beaucoup inspiré : Wengo, filiale de Vivendi. Cette entreprise en pleine croissance est jeune, pragmatique et, comme nous, adossé à un grand groupe. Son mode de fonctionnement est inédit : autour d’une grande table d’hôte, une équipe projet constituée de trois personnes – l’éditorial, le commercial et le business développeur – travaillent ensemble avec un objectif commun : satisfaire le client.

Cela m’a semblé extrêmement puissant et je me suis dit : « Comment l’appliquer à Uni éditions ? ». Nous avons énormément de ressources et talents humains, il faut simplement configurer le tout, différemment.

 

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:: Quels changements avez-vous opérés ?

Nous sommes désormais organisés en 2 pôles thématiques. L’un réunit les magazines sur le droit, la santé, le vieillissement et Parents ; l’autre les titres décoration, art de vivre et cuisine.

Chaque directeur de la rédaction d’un pôle travaille avec de petites équipes de quatre personnes – un rédacteur en chef, un business développeur, un responsable SEO et un responsable réseaux sociaux – réunis géographiquement à deux mètres l’un de l’autre, et dont le rôle est de connaître nos clients, savoir ce qu’ils souhaitent, comment ils formulent les sujets et, fort de cette connaissance, de créer des contenus d’opportunités.

 

:: Qu’est-ce qu’un contenu d’opportunité ?

Dans nos métiers, nous avons toujours eu une finalité objective. S’agissant du print, c’était facile : la finalité objective est la parution du numéro imprimé. Nous savons que ce numéro va générer des recettes. Le passage au numérique nous a fait perdre cette finalité objective : parce que l’espace est infini, nous créons des contenus en pensant que ce sont de bons contenus. Or ce sont trop souvent des contenus sans finalité objective. La même tendance se retrouve d’ailleurs en vidéo. Nous ne pouvons pas tout nous permettre en matière de contenus. Le rôle du business développeur est d’être le gardien de la finalité objective. Nous devons faire les choses consciemment.

 

:: Comment l’équipe mixée va-t-elle travailler ?

Prenons l’exemple du Pôle « Parent » : le spécialiste SEO va dire : « J’ai besoin d’un article sur les nouvelles parentalités ». L’équipe va alors appliquer ce que nous appelons ici : « Les 9 vies du chat  » c’est à dire la réutilisation de tout contenu 9 fois, en se posant la question : « Si nous investissons dans ce contenu, comment allons-nous l’utiliser pour en faire 9 vies ? Un guide vertical print ? Une newsletter dédiée ? ». En répétant l’exercice 9 fois. Nous rejoignons la finalité objective. Ne rien faire qui ne soit conscient et être 100 % orienté client. Donc comment s’organiser en conséquence. J’ai acquis la conviction que l’organisation c’est la stratégie. Des idées, tout le monde peut en avoir. Mais mettre en œuvre la stratégie, c’est compliqué.

 

:: Vous ne croyez donc plus en la « marque-media »?

Elle n’est plus adaptée. Par exemple, chez Uni éditions, nous sommes reconnus comme un expert de la santé – nutrition, maternité, etc… – mais nous ne sommes pas expert en « Santé magazine ». En raisonnant ainsi, notre champ de développement est beaucoup plus ouvert, puisque notre légitimité est le territoire de marque de la santé – sous toutes les formes, print, digital, événementiel, BtoB, etc – et non le territoire de marque du magazine « Santé magazine ».

 

:: Chaque équipe comprend un responsable des réseaux sociaux, au même titre qu’il existe un responsable SEO. Cette dimension sociale était-elle importante ?

Un groupe comme le nôtre, centré sur les moments clefs de vie, bénéfice de sources qui sortent de l’information pure – sur Pinterest, par exemple – et il serait dommage de passer à coté de cette richesse. L’observation des réseaux sociaux nous permet de décider si une tendance est durable, si elle repose sur quelque chose de sérieux et tangible, si nos journalistes peuvent y contribuer et de quelle manière. Les réseaux sociaux sont pour nous une 4ème dimension essentielle, tant en terme d’observation que de présence active pour pousser nos contenus.

 

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:: Comment mesurez-vous l’engagement ?

Nous travaillons beaucoup autour de la notion d’engagement. Il s’agit de dépasser la notion de visiteurs uniques pour s’intéresser à l’audience utile. Cela veut donc dire produire des contenus avec cette portée d’engagement ‘utile’, et non pas seulement produire des contenus qui vont faire plaisir à Google. Nous travaillons sur des KPIs tels que la durée, la fréquence, l’inscription à une newsletter et de manière générale sur tous les KPIs un peu malins. Une personne a même évoqué le nombre de personnes qui ont cliqué pour imprimer l’article. Pourquoi pas ?

La définition de client elle-même est à ouvrir. C’est d’ailleurs un point de friction avec le monde du print, qui considère un client comme un abonné, un acheteur au numéro ou un annonceur. Or dans le monde du numérique, c’est plus subtil : un client n’est pas nécessairement quelqu’un qui a acheté, ce peut être une personne qui consomme des contenus gratuitement chez nous, mais dont l’influence ou la valeur seront monétisables.

 

:: Vos formats publicitaires vont-ils évoluer ?

Les équipes de publicité sont autant impactées par les changements d’organisation que les équipes rédactionnelles. L’annonceur a changé, il est dans une problématique de rapidité de décision et d’exécution, et attend de notre part des solutions complètes.

Autrefois, l’équipe Publicité rencontrait agences et annonceurs, répondait aux consultations et s’adressait à notre agence interne de Brand Content pour des demandes d’opérations spéciales ‘hors étagère’. Aujourd’hui, notre agence monte d’un cran avec un rôle de coordination. Les chargés de clientèle deviennent business producteurs, ils connaissent et comprennent parfaitement la stratégie des annonceurs, la finalité de la demande et ils imaginent, avec les rédacteurs, maquettistes, responsables SEO et responsables réseaux sociaux, des dispositifs puissants sur tous les média : publicités print ou pur numériques, opérations spéciales, études, image, évènementiel,… Par exemple avec Kenwood, nous avons lancé le premier baromètre du goût français, associé à Ipsos. Les tendances révélées dans cette étude vont s’exprimer dans l’offre et la communication de Kenwood.

 

:: Allez-vous vous servir de l’analytic ?

Absolument. Nous avons la chance de pouvoir nous appuyer sur l’expertise du Data Lab du Groupe Agricole, notre maison mère, pour mener à bien ce chantier au 2ème semestre.

 

 

:: Qu’en est-il du mobile, dont on voit qu’il est un levier de croissance considérable pour Facebook et Google ?

Le mobile est très important pour nous, à condition de rechercher toujours la finalité objective. Nous avons lancé en mai dernier avec « Parents » une appli gratuite pour bien vivre sa grossesse jour après jour, qui connaît un grand succès : 250 000 visites et 1,5 M pages vues en 3 mois, et des utilisateurs très engagés.

 

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Ma grossesse : appli gratuite personnalisée sur l’évolution de sa grossesse. Succès immédiat dès son lancement en Mai 2016

 

:: Quel est l’objectif du Groupe en terme de sources de revenus ?

Nous sommes encore dans un schéma assez classique : aujourd’hui 85 % de nos revenus viennent du print, notre objectif est d’être à 70 % pour le print en 2020. Une proportion encore élevée, à mettre en regard de notre objectif de croissance forte sur la période considérée.

Partant de zéro l’année dernière, notre chiffre d’affaires en numérique est de 2 %. Nous voulons le monter à 10 % en 2020.

 

:: Restez-vous confiante sur le fait qu’il restera toujours des magazines imprimés, et des articles rédigés par de « vrais » journalistes ?

Bien-sûr ! Je n’ai pas encore vu de machines écrivant de beaux contenus. Nous aurons toujours besoin de journalistes ayant un ton, une façon de parler aux lecteurs, souvent du registre de la connivence, et aux antipodes de contenus froids et désincarnés. Mais ces journalistes doivent être experts et apporter une valeur ajoutée.

Il ne faut pas oublier non plus le caractère imprévisible de l’être humain. Une personne m’a raconté qu’un jour, après des mois à commander chaque matin toujours la même chose dans son café habituel – café crème et croissant – le barman l’a servi d’office, sans l’interroger. Cette personne n’est jamais revenue. C’est la même chose pour le lecteur : il veut rester libre de choisir ses contenus, sans qu’une machine le lui impose. Le rôle d’un bon journaliste est de suggérer des contenus sans rien imposer, mais tomber toujours juste parce qu’il sait sentir l’air du temps.

 

:: A titre personnel, où puisez-vous votre inspiration ?

L’industrie de la presse magazine, contrairement à la presse quotidienne, est assez peu traitée. Alors j’utilise beaucoup Twitter comme source d’informations internationales sur mon secteur. Et je rencontre beaucoup de personnes. Il y a toujours quelque chose à retenir de ces échanges.

 

 

 

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