Bruno Mettling (DGA Groupe Orange) anticipe l’entreprise digitale (Part 1)

 

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Bruno Mettling Directeur général adjoint du groupe Orange (Photo : François Marechal)

 

Bruno Mettling est directeur général adjoint du groupe Orange, en charge des ressources humaines et de la communication interne. Près de 160 000 salariés, une trentaine de pays. Certains se suffiraient de ce job. Pas lui. Il sait la digitalisation du travail inéluctable, et il sait aussi que les positions se prennent aujourd’hui. Alors il agit. Un livre, la création chez Orange d’un espace de travail adapté à la culture digitale, et quelques convictions bien trempées…

Ecoutons ce qu’il a à nous dire. C’est passionnant.

Lundi matin, la journée sera longue. Comité de Direction à 9:00, réunions en cascade pour finir en beauté par l’inauguration le soir même de la Villa Bonne Nouvelle, l’espace de travail très disruptif, imaginé par Orange, et adapté à la culture digitale.

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C’est pourtant avec une attention bienveillante que Bruno Mettling, directeur général adjoint du groupe Orange, nous reçoit, à l’aube de sa journée sans fin.

Le sujet ? L’impact du digital sur les modes de travail.

A l’évidence, le sujet le passionne, jusqu’à y consacrer un chapitre entier de son dernier ouvrage Entreprises : retrouver le temps pertinent.

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Un livre “témoignage” d’un dirigeant en activité – fait assez rare pour être souligné – qui a été souvent sollicité à l’occasion de réformes à conduire, et qui s’autorise aujourd’hui quelques recommandations. Bruno Mettling y dénonce le point commun de beaucoup de blocages en France, et décrit quelques réformes réussies et les conditions de leurs succès.

Rencontre avec un game changer des RH à l’ère du digital.

 

PARTIE 1

 :: Votre livre s’intitule “Entreprises : retrouver le temps pertinent”. Allons-nous tous trop vite ?

Bruno Mettling – Cela fait une quinzaine d’années que j’exerce des fonctions de direction générale dans de grands groupes et je voulais témoigner des dégâts de ce que j’appelle la dictature du temps court. Je constate que, souvent, on a tendance à confondre la nécessaire réactivité avec l’action à très court terme. Il est important de pouvoir réinstaurer dans l’entreprise ce que j’appelle le temps pertinent. Trouver ce temps pertinent, c’est concilier la nécessaire réactivité des entreprises avec la capacité à fixer un cap, une stratégie et les faire partager aux salariés.

:: Comment votre ouvrage a-t-il été accueilli ?

Bruno Mettling – Beaucoup d’acteurs ou d’observateurs de la vie de l’entreprise s’y retrouvent, qu’ils soient dirigeants, DRH, responsables syndicaux ou collaborateurs.

:: Est-ce « le bon livre, au bon moment » ?

Bruno Mettling – Les études convergent sur le fait qu’il y a de plus en plus de salariés, notamment des cadres supérieurs, qui perdent confiance dans la manière dont ils sont dirigés, voire dans ceux qui les dirigent. C’est une alerte importante.

En même temps, nous voyons tous monter la vague du digital avec les profondes transformations dont elle est porteuse et une question inéluctable : comment le monde du travail doit-il s’y s’adapter   ? Là encore, il y a quelques débats, quelques questions qu’il faut anticiper dans les entreprises et au-delà.

:: Orange est un bon exemple justement d’une entreprise qui a retrouvé le temps pertinent

Bruno Mettling – Il y a 4 ans, lorsque Stéphane Richard m’a appelé, l’altération de la relation entre la promesse Employés et la Direction était profonde et elle a été l’enjeu du contrat social mis en place.

Durant ces 4 années, nous avons pris le temps du diagnostic, de l’écoute des salariés et n’avons pas cédé à la tentation du court terme. A l’issue de ce diagnostic, nous avons reformulé le contrat social et la promesse employeur. Je crois sincèrement qu’aujourd’hui, Orange est beaucoup plus fort qu’il ne l’était avant la crise.

:: Vous consacrez un chapitre de votre livre à la « révolution digitale » Comment devient-on une entreprise digitale ?

Bruno Mettling – La digitalisation est le nouvel enjeu de la transformation des entreprises. C’est une vague de fond. Face à elle, plusieurs postures sont possibles. Soit on choisit de remettre le chantier à plus tard car l’urgence n’est pas encore absolue, soit on choisit d’anticiper et d’expérimenter dès aujourd’hui pour se donner le temps pertinent et conduire l’adaptation de nos entreprise à cette transformation.

Je suis convaincu qu’en 2014 de nombreux acteurs des entreprises auront pris conscience qu’une accumulation de faits va bouleverser le monde du travail. Je veux parler du big data, de l’internet des objets, des nouveaux comportements de consommation et de communication issus de la culture digitale. Le basculement n’interviendra pas d’un coup, il s’agit d’un processus continu, mais celui-ci risque simplement de s’accélérer.

Face à ce constat, l’entreprise est confrontée à un choix : créer un poste dédié (souvent appelé chief digital officer) en considérant que le digital est une nouvelle composante, considérer que cette transformation consiste avant tout dans la diffusion de nouveaux outils digitaux, et que c’est au directeur des services informatiques de conduire cette transformation ou, partir du constat que le digital est un profond changement des modes d’organisation du travail et donc considérer que c’est au DRH de l’assurer.

:: Comment le groupe Orange se prépare-t-il à cette révolution digitale ?

Bruno Mettling – Chez Orange, nous avons une obsession : “ Comment embarquer tout le monde?” De manière générale, il y a des personnes en relation avec les clients qui sont eux-mêmes de plus en plus digitaux. Il y a également des personnes qui, étant moins directement confrontées au digital, risquent de se retrouver en difficulté face au digital.

Stéphane Richard a considéré qu’un groupe comme Orange était impacté par le numérique :

–       dans sa relation digitale avec ses clients : ce qui ne veut pas dire, loin de là, la fermeture des boutiques physiques ! – et Orange est bien engagé dans cette digitalisation, comme le prouve le succès de notre offre web only Sosh,

–       en tant qu’employés, dans la transformation interne : comment transformer l’entreprise pour qu’elle tire parti du digital sans perdre de vue l’humain,

–       en tant que fournisseurs de solutions B2B : comment adapter nos solutions à la réalité digitale de nos clients entreprise.

:: Que proposez-vous concrètement à vos collaborateurs pour progresser avec une certaine homogénéité dans ce contexte digital ?

Bruno Mettling – Dans un groupe emblématique comme le nôtre, au coeur des connexions et des communications, nous avons considéré qu’il est essentiel de proposer à nos collaborateurs, toujours sur le mode du volontariat, de suivre un programme d’accompagnement au digital, Orange Digital Inside, qui comporte trois volets :

  • Equiper

Il s’agit, après s’être mis tous d’accord sur les usages, d’équiper le poste de travail des collaborateurs de manière pertinente.

En Slovaquie, par exemple, les équipes d’Orange ont estimé que la qualité de la relation client passait par la transparence. Résultat : en boutique, le conseiller ne se place plus derrière son pupitre mais à côté du client, et il propose au client un poste ‘double commande’ afin que celui-ci suive la présentation qui lui est faite dans les mêmes conditions que le conseiller, en toute autonomie.

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Le poste de vente digital de Bratislava avec signature électronique et écran dédié client.

Le poste de vente digital de Bratislava avec signature électronique et écran dédié client

  • Sensibiliser

Il s’agit de faire un état des lieux afin de comprendre les craintes et les aspirations vis-à-vis des outils numériques et aussi de voir où nous en sommes en regardant aussi les autres entreprises.

  • Former

Nous avons créé la Digital Academy, avec l’objectif que tous au sein d’Orange, nous nous dotions d’un socle commun de connaissances sur le digital. 62 000 collaborateurs du groupe ont ainsi validé leur passeport digital – et ce nombre augmente tous les jours. Cela devient un vrai sujet fédérateur et il faut voir le plaisir ou la fierté de ceux qui ont effectivement obtenu leur passeport !

:: Ce programme crée-t-il de nouveaux modes de travail ?

Bruno Mettling – Je vais vous donner un exemple concret : désormais tout collaborateur du groupe qui constate la dégradation d’un poteau électrique prévient en envoyant une photo via son smartphone. Au lieu d’attendre passivement que l’information nous parvienne d’un riverain, nous sommes désormais une force de 100 000 personnes à pouvoir relayer l’information.

:: Comment voyez-vous Orange dans 5 ans ?

Bruno Mettling – Personne ne peut définir avec précision ce que sera Orange en 2020. Concernant la digitalisation, nous savons que nous devons épouser cette transformation. Elle représente une belle opportunité pour l’entreprise et pour ses salariés. Nous serons dans un monde de plus en plus connecté. Il ne s’agit pas d’avoir plus de connexions, plus d’équipements, plus de mails et de vidéos. L’enjeu est d’avoir plus d’autonomie, plus de partage, plus de savoir et plus de sélectivité dans ce que nous allons consommer et aussi plus de pertinence dans l’organisation de notre temps, de notre travail et dans la maitrise de nos modes de fonctionnement.

Sachez que dans cette hyper connectivité, avec une part de plus en plus grande faite à l’immatériel, il y a l’enjeu de la coopération, une manière de travailler beaucoup plus puissante que de rester chacun dans son coin.

:: Avez-vous des exemples de cette culture collaborative chez Orange ?

Bruno Mettling Il y a des exemples concrets chez nous aujourd’hui. Nous avons par exemple créé un outil de microbloging pour nos plateaux de Relation Client, ce qui permet à un opérateur, confronté à une ‘colle’, de poser une question : les 100 collègues du plateau sont immédiatement informés et ceux qui connaissent la réponse vont pouvoir lui répondre.

:: Avec votre expérience de l’international, où situez-vous la France dans cette transformation digitale, par rapport à l’étranger ?

Bruno Mettling – Il y a de vraies réticences en France. Certaines personnes assimilent la digitalisation des entreprises à l’envahissement des mails, qu’ils vivent comme une dégradation des relations.

Or ne nous trompons pas : le mail est une résultante des années 2000. Nous parlons aujourd’hui de la logique des réseaux sociaux, des outils collaboratifs et des changements culturels qu’ils insufflent. C’est une vague prometteuse qu’on ne doit pas confondre avec le premier âge de l’Internet.

Un deuxième sujet spécifique à la France est notre relation à deux concepts clés dans lesquels le pays a beaucoup investi sa relation sociale : le temps de travail et le lieu de travail.

C’est une notion du salariat, que l’on peut résumer ainsi : “Je loue ma force de travail dans un temps déterminé, dans un lieu déterminé”. Or avec la digitalisation, ces deux concepts dans leur définition historique se transforment.

:: Comment faire ?

Bruno Mettling – Nous voyons bien que nous allons au-devant de grandes difficultés si nous ne sommes pas capables d’anticiper l’impact de cette vague digitale et de mettre en place une régulation.

En tant que personnes, dirigeants et entreprises, nous avons la responsabilité d’être les acteurs agissants de ce mouvement en prenant part à la définition d’un cadre respectueux des temps de vie et de travail.

:: Quelle est votre position sur cette question ?

Bruno Mettling – J’ai pris position en faveur d’une loi sur le droit des salariés à la déconnexion. Ce n’est pas parce que vous continuez à être connecté dans la sphère privée que votre entreprise doit vous envahir. J’ai d’ailleurs été frappé de constater que la CGT a fait sa rentrée sociale sur ce point.

Il y a un modèle social européen auquel je suis attaché, qui ne permet pas tous les excès.

Le salarié aura de plus en plus de latitude pour organiser son temps et choisir son lieu de travail.

Mais la vraie question est : « Quelle sera la relation entreprise-salariés, lorsque ceux-ci travailleront différemment en terme de lieu et de temps de travail ? »

  

:: Et quelle est votre réponse ?

Bruno Mettling – Il faut distinguer :

–       le temps du travail – qui respecte des temps d’autonomie,

–       le temps au travail – qui peut avoir lieu dans des espaces de travail qui s’organiseraient sur le lieu de travail.

 

:: Et que deviennent les liens de subordination ?

Bruno Mettling – Je pense que nous allons passer d’une relation de contrôle des moyens, à une relation basée sur la réalisation d’une prestation dans un délai déterminé. Avec une entreprise qui laisse au salarié la liberté de l’organisation qui est la sienne.

Dans la configuration que j’entrevois, le salarié aura la liberté du lieu et du moment pour travailler, l’entreprise s’interdisant d’intervenir sur ce point. Ce n’est pas pour demain, mais projetons-nous.

 

Retrouver la Partie 2 de cette interview très prochainement sur ce blog.

 

:: Pour aller plus loin

  • Bruno Mettling

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A l’occasion de la publication de son livre, Interviews dans l’Opinion, dans l’Usine Nouvelle

 

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