Pierre Jacobs : Faire la différence dans les magasins (part 2)

Suite de l’interview donnée par Pierre Jacobs, Directeur Général de Générale de Téléphone (Groupe Orange)

Ame routinière, s’abstenir.

Dans cette interview, Pierre Jacobs, Directeur Général de Générale de Téléphone, prône une manière novatrice de mesurer la valeur des vendeurs, en se fondant non pas sur la vente immédiate, mais sur l’évolution du parc de clients dans la zone de chalandise, leur satisfaction et leur valeur unitaire durant leur vie avec la marque.

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Pierre Jacobs, Directeur Général, Générale de Téléphone (Groupe Orange)

Pierre Jacobs maîtrise son sujet.

En 5 ans, avec ses collaborateurs, il a transformé la Générale de Téléphone – à l’origine une entreprise de distribution sur le métier historique déclinant de la photo –  en une entreprise de services en téléphonie.

Il nous parle ici d’une nouvelle conquête :

être le magasin préféré des clients, qui savent qu’ils peuvent compter, à proximité de chez eux, sur des conseillers qui les connaissent et les guident vers de nouveaux usages innovants qui vont réellement leur simplifier la vie.

Un rêve ? Pas si sur. Car cette forme de Commerce de proximité pourrait bien préfigurer le futur du retail, si il veut subsister dans un environnement Omnicanal.

Rencontre avec Pierre Jacobs, Directeur Général de Générale de Téléphone.

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  • Comment voyez-vous le magasin idéal ?

Pierre Jacobs – Le magasin idéal n’existe pas ! Mais une chose est sûre : il est multiforme et multicanal.

Une vraie réflexion est à mener sur les attentes des clients. Souhaitent-ils plusieurs formats de magasins au sein d’une même enseigne, avec des services différents ? Par exemple des magasins premium lorsque le client veut disposer du maximum de choix et de services. Et des magasins de proximité avec une gamme forcément plus courte ? Je pense que la multicanalité peut faire vivre deux aspects de la proximité différents au sein de la même enseigne.

D’ailleurs, ce modèle existe ! Prenez le cas de Louis Vuitton : il y a d’un côté le magasin géant des Champs Elysées, avec tous les produits et services, et les corners Louis Vuitton des grands magasins, où le client dispose d’un assortiment réduit, mais s’il est fixé sur le sac du moment, il le trouvera.

Magasin Louis Vuitton Paris Champs Elysées

Magasin Louis Vuitton Paris Champs Elysées

Le magasin idéal ? J’essaye de l’avoir en tête et il change un peu tous les jours en fonction de ma propre expérience client. Comment traduire la relation de proximité ? Sous les traits de « Madame Anne Dupuis », la vendeuse en qui j’ai toute confiance car par trois fois déjà elle m’a bien conseillé ? Ou est-ce selon le modèle Apple Store : je ne connais aucun vendeur mais je sais qu’en 3 secondes un conseiller peut venir me renseigner ? Le magasin idéal est un mix de tout ceci.

  • Quelle marque a « tout compris » ?

Pierre Jacobs – Une petite marque… McDonald’s ! Savez-vous que McDo a lancé en trois ans autant de concepts que de régions ou de quartiers ? Chaque restaurant semble uniforme – même goût, même mobilier ­- mais si vous y prêtez attention, certains restaurants ont des sièges verts, ou de la musique, ou du wifi, car cela a un sens au niveau local ; d’autres optent pour une ambiance design. Il n’y a plus « un » concept unique chez Mc Do.

Le design en restaurant - L'exemple de McDonald's France

Le design en restaurant – L’exemple de McDonald’s France

  • Dans ce contexte, comment bien manager les vendeurs ?  

Pierre Jacobs – Faire vivre des équipes multiformes est un enjeu managérial.

La place du travail dans sa vie personnelle, notamment pour la jeune génération, évolue, et nous nous devons de fidéliser nos collaborateurs en leur donnant du sens. Comme un client, un collaborateur a aussi le droit d’être aimé, d’être étonné – « pendant 3 jours, tu vas pouvoir expérimenter tous les smartphones du marché !» – afin qu’à son tour il puisse étonner le client par ce fameux effet Waouh !

Nouveau magasin  Orange de Hyères

Nouveau magasin Orange de Hyères

Le management en place doit avoir les bons outils pour gérer à la fois des profils expérimentés – qui ont tout à fait la capacité de se transformer – et des profils de jeunes, ultra-connectés, qui arrivent avec une autre approche du monde du travail et de la motivation. Cette diversité que l’on retrouve dans les équipes est une chance, mais il faut bien gérer tous ces profils. Nous travaillons dans un très beau secteur, la téléphonie, mais il faut être conscient qu’il est impossible de savoir ce que l’on fera dans 5 ou 10 ans. Nous devons donc recruter des personnes qui aient la capacité à gérer l’incertitude et – mieux encore – qu’elle soit un moteur intellectuel et d’évolution personnelle. Cela n’est pas forcement accepté par tous.

  • Envisagez-vous qu’un jour, au niveau d’une zone de chalandise, on calcule un chiffre d’affaires consolidé, combinant les revenus Online + Offline ?

Pierre Jacobs – La distribution classique portait sur un nombre d’actes commerciaux que l’on comptabilisait à la fin de la journée. Ce modèle est en voie d’extinction car il n’est souhaitable ni pour le client, ni pour les distributeurs dont beaucoup, si l’on en reste là, ne sera plus rentables.

Le modèle de rémunération des vendeurs ne se résume plus à « une vente = une rémunération ». D’autres critères entrent en jeu. Bien sûr il est important de vendre, mais il faut qu’une part de leur rémunération soit liée à l’évolution du parc de clients dans la zone de chalandise, à leur satisfaction   et leur valeur unitaire. Une vente a pu se conclure sur le web, au service client ou dans un autre magasin de l’enseigne situé à 3km, mais en tant que conseiller vendeur, je suis responsable, avec d’autres, de la montée en puissance de mon client.

Sosh quadrupleplay, un exemple de solution personnalisée et complète pour un segment de clients

Sosh quadrupleplay, un exemple de solution personnalisée et complète adaptée à  un segment de clients

Le mode de rémunération doit être construit avec des indicateurs simples que sont l’achat – en ligne ou en magasin – le ré-achat et la valeur du panier moyen. Cette refonte du modèle de vente et de relations clients est un chantier auquel toute la distribution doit s’atteler.

Lire la partie 1 de l’interview

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ITINERAIRE

1976

Naissance à Briey en Lorraine

2000 – 2003

Directeur des ventes, France Télécom

2001-2003

Maître de conférence en économie à Sciences Po Paris

2003 – 2004

Contrôleur de gestion, France Télécom

2004-2006

Directeur du contrôle de gestion, France Télécom

2006-2011

Directeur Opérationnel Nord de France, Orange

2011

Directeur en charge de la création de la  nouvelle Direction de la Relation Client Grand Public, Orange

Depuis août 2011

Directeur Général

Générale de Téléphone (filiale du Groupe Orange)

 

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