Pierre Jacobs : une météorite dans la planète télécom

Pierre Jacobs, Directeur Général de la Générale de Téléphone

« La Générale de Téléphone ». Un nom peu glamour à première vue… Et pourtant !

Le siège administratif, tout en lumière et transparence, a appartenu jadis au groupe de production Endemol.

L’accueil y est chaleureux, l’atmosphère concentrée.

Et lorsque son très jeune directeur général, Pierre Jacobs, enthousiaste et volubile, vous entretient deux heures durant de l’histoire « extraordinaire » de cette société et de ses collaborateurs – ses années phares, par où elle est passée, sa réussite actuelle – on en sort optimiste en se disant que l’inéluctable n’est jamais certain, même pour une entreprise issue d’un secteur promis à la disparition.

 

Rencontre avec Pierre Jacobs, Directeur Général de la Générale de Téléphone

 

Pierre Jacobs, Directeur Général de la Générale de Téléphone

  • Racontez-nous l’histoire de la « Générale de Téléphone » 

 

Pierre Jacobs : Si la Générale de téléphone est née en 2005, elle est en réalité le fruit de deux créateurs, Michaël Likierman et Daniel Abittan, qui ont fondé en 1981 la chaîne de développement photographique PhotoService – devenu le numéro 1 européen de la photo en 1 heure –  puis repris PhotoStation en 1996.

En 2001, les deux fondateurs cèdent PhotoStation et PhotoService à un fond d’investissement. Le  marché de la photo souffre alors du boom du numérique, et la société accuse ses premières pertes.

En 2005, Daniel Abittan – que l’on surnomme « le pape de la distribution » – revient à la tête de la société et en devient actionnaire. Il change son business model, fait passer l’entreprise du marché de la photo à celui de la téléphonie mobile, et surtout il a l’idée géniale de s’adosser à un grand opérateur de la téléphonie, Orange, afin de vendre ses forfaits dans les boutiques PhotoStation et PhotoService.

  • Il s’agit d’un tournant radical…

La dégradation du chiffre avait mis très à mal la société qui s’est retrouvée en plan de sauvegarde. Cette situation a émaillé six ans de la vie de ses salariés et les clients de PhotoStation et PhotoService se sont sentis déboussolés.

Daniel Abittan a eu une volonté et une vision : sauvegarder absolument un réseau de distribution bâti patiemment durant 25 ans.

Avec ses équipes, il a réussi ce rapprochement.

En 2008, l’opérateur téléphonique prend 35 % de la maison mère de PhotoStation et PhotoService et le 29 juillet 2011, la Générale de Téléphone devient filiale de distribution à 100 % d’Orange. Daniel Abittan sort alors du capital de la société.

 

  • C’est là que vous entrez en scène

Orange me nomme Directeur Général. La Générale devient alors la jeune filiale d’un grand groupe, Orange, mais ses salariés ont une longue histoire, et ils ont tous au moins un point commun : celui d’avoir connu une transformation très profonde de leur métier. D’un produit relativement stable, la photographie, ils sont passés à un domaine plus complexe, la téléphonie, qui fait évoluer ses offres au moins 6 fois par an. Et fait rarissime dans le cadre d’un changement de métier : ils avaient la particularité d’être tous au même pied d’égalité, quel que soit leur niveau hiérarchique. Ils ont appris tous ensemble un nouveau métier.

  • Quel est le nombre de salariés aujourd’hui ?

Nous sommes 1 700 collaborateurs, avec une ancienneté élevée : 16 ans en moyenne – et 12 ans pour nos vendeurs. 85 % de nos collaborateurs ont connu la période de transformation. Il y a aujourd’hui une fierté légitime du personnel à avoir changé de métier et être devenu un réseau important pour une marque puissante comme Orange. Il s’en dégage une culture d’entreprise très forte qui relie ceux qui ont vécu cela.

  • Comment est structuré le réseau de distribution Orange ?

Orange est constitué d’un réseau de distribution d’environ 1150 boutiques : 570 boutiques en propre et 580 points de vente partenaires, dont 280 appartiennent au réseau Générale de Téléphone.

La Générale de Téléphone est ainsi le « 4ème » réseau de distribution de produits de téléphonie en France, une force importante, avec une présence aussi bien en ville qu’en centre commercial. Nos vendeurs sont polyvalents, ils peuvent aussi bien vendre un téléphone mobile qu’une ligne internet, des contenus, ou un casque audio.

‘’Nous sommes un bras armé de l’opérateur, avec le sens du commerce’’

  • Comment se hisse-t-on au 4ème rang en un temps si court ? 

Notre atout est la relation clients et le sens du service. Nous sommes des commerçants nés. Nous sommes un bras armé de l’opérateur, avec le sens du commerce. Nos collaborateurs ont souhaité faire un métier, vendeur, et ils continuent à faire le métier qu’ils ont choisi. Dans les sondages sur la qualité de la Relation Clients, nous avons l’ambition de se classer N°1. Cette place, que nous voulons conserver, est importante et elle est transcendante à toute la société.

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  • Comment s’est passée l’intégration au sein d’Orange, un groupe, rappelons-le, de 100 000 salariés en France ?

Lorsque nous avons été rachetés par Orange, la difficulté a été de garder notre culture propre tout en prenant le meilleur d’Orange. Les salariés ressentaient une fierté à travailler pour Orange et en même temps, une crainte de se fondre dans le groupe. Car ils voulaient conserver cette culture de leader.

De son coté, Orange était confronté à la problématique de faire vivre un réseau au management un peu différent – qui avait sa propre vie –  à côté de ses autres réseaux de distribution. Mais Orange pouvait compter sur une vraie filiale de commerçants.

 

  • Les américains parlent de ‘FIO jobs’ : des emplois « Figure it out », qu’il faut définir soi-même au fil de l’eau, dans cette économie fluctuante[1].  Vos équipes se trouvaient dans une situation comparable. De quel accompagnement ont-elles bénéficié ?

Nous avons choisi une logique apprenante, certes complexe et originale, mais au final fructueuse. Nous aurions pu faire appel à des professionnels de la transition, qui seraient intervenus, métier par métier, en respectant les niveaux hiérarchiques. Or la difficulté dans le cas présent provenait du fait que 100 % des collaborateurs changeaient de métier au même moment. Nous avons donc choisi de nous former tous ensemble, quel que soit le niveau hiérarchique et le métier d’origine. Et ce « tous ensemble en même temps »  a été notre force. En parallèle, il y a eu un accompagnement fort de l’opérateur pour nous aider à vendre ces nouveaux produits et services.

 

  • Combien de temps a duré cette transition ?

Le réseau a mis 5 ans à se transformer…et ce n’est jamais totalement terminé ! Cela a pris du temps, car il s’agissait de remettre à plat tous les process : le Système d’Information, et la vente, soumise à des procédures longues et multiples dans le cas de forfaits téléphoniques. Pour la première fois, les vendeurs n’avaient plus une marge de manœuvre à 100 %. Ils  devaient faire appel aux services support d’Orange : le Service Technique, le Service Relations Clients, etc. Il s’agit d’une transition difficile à vivre pour un vendeur habitué à avoir une complète autonomie. Face à un client mécontent, il doit compter sur une autre personne que lui-même pour apporter une solution satisfaisante.

  • On imagine que cette transformation ne s’est pas faite sans départs   

Il a fallu rationaliser le réseau de magasins, pour tenir compte des risques de cannibalisation avec les  autres réseaux Orange et améliorer la rentabilité de la société donc certains collaborateurs ont effectivement suivi un autre chemin professionnel. Mais nous n’avons pas procédé à des recrutements de profils externes qui auraient pu sembler mieux adaptés. Nous avons dit à nos salariés « on va réussir avec vous tous » car nous savions que nous pouvions nous appuyer sur la Relation Clients, notre point distinctif. De fait, nous avons réussi la plupart des chantiers engagés.

  • Qu’est ce qui rend votre Relation Clients si spécifique ?

Je peux vous dire que nous avons un sens éthique très fort : les tarifs que nous appliquons sont ceux d’Orange, mais aucun collaborateur n’ira proposer un produit ou un service à un client si celui-ci n’en a pas besoin. Nous voulons que le client soit satisfait, seule condition pour qu’il revienne. C’est ainsi que l’on assure le chiffre d’affaires de demain. La relation est notre valeur N°1 et cela fait la différence de notre réseau.

  • Avec le recul, de quoi êtes-vous le plus fier ?

Très peu de réseaux se sont transformés ainsi, et aussi rapidement. Il y a en France moins de 5  % des sociétés qui se sortent d’un plan de sauvegarde ou de redressement judiciaire, et nous l’avons fait en sauvant 1 700 emplois. Cela fait partie de notre ADN, se battre pour la survie de son  emploi.

 


Le calendrier photo
Le calendrier photo : un calendrier « mural » ou « de bureau » avec les propres photos du client durant toute une année.

  • Proposez-vous toujours des services liés à la photo ?

Le métier de la photo représente moins de 20 % de notre chiffre d’affaires aujourd’hui et il est présent dans 100 % de nos boutiques. Nous sommes en mesure de proposer le développement photo sur tout le réseau, au moyen de bornes dans nos magasins, et nous avons une centaine de laboratoires photo proposant le développement en une heure. Nous avons aussi un studio d’identité dans l’ensemble de nos magasins. Nous avons par ailleurs récupéré depuis janvier le marché de la photo d’identité (passeports,cartes d’identité, etc…) abandonné par les administrations qui est dans notre ADN.

 

  • Comment voyez-vous évoluer ce marché de la photographie ?

Le marché du développement photo est en chute et notre activité de labo photo est amenée à disparaitre, dans une perspective à 5 ans. Mais le métier de l’image survit et il y a un vrai lien entre le numérique et la photo. Désormais les parents sont sur les réseaux sociaux ! Et on n’a jamais autant échangé de photos numériques. Les constructeurs sont aussi plus nombreux à intégrer dans leurs appareils photo la technologie Wi-Fi pour partager instantanément les photos sur Facebook, Twitter par e-mail, sur son PC, son smartphone, sa tablette…

  • A quoi ressemblera la Générale de téléphone dans 3 ans ?

Nous voulons être en permanence dans « l’innovation commerciale » et parfaire note modèle de service. Les clients ont une appétence aux nouveaux services. Il y a 10 ans, l’enjeu était la miniaturisation des appareils, en donnant à la data un rôle complémentaire. Aujourd’hui, on s’aperçoit que la data devient prépondérante.

Que nous dit le client ? « Je veux être connecté partout, quand je veux ». Et « le moins cher possible » car Internet a donné l’illusion d’être gratuit. Or rien n’est jamais gratuit.

La mobilité a tout bouleversé. Il y a une explosion de la consommation de flux. Qui de Google, Facebook, YouTube,… captera le plus sur la chaine de valeurs ? En tant qu’opérateur, nous avons  une pression très forte.

Tout l’enjeu pour la Générale de téléphone a été de créer autant de valeur que celle détruite sur le marché de la photo. Aujourd’hui nous arrivons sur un monde des télécoms sous forte pression concurrentielle.  Mais n’oublions pas que le smartphone représente à peine la moitié du parc des téléphones mobiles. Il y a encore une marge de progression. L’enjeu se trouve aussi sur les contenus : la vidéo, les jeux, la musique avec Deezer, la télévision avec Orange. Notre enjeu, notre fierté, c’est de vendre des téléphones et des services que tous les Français veulent acquérir.

  • Le secteur des télécoms en France est déstabilisé. Comment y arriver ?

Notre développement passe par l’innovation et le recrutement de nouveaux clients. Notre stratégie est bien identifiée :

–         La reprise et le renouvellement du mobile. Par ce biais, nous redonnons du pouvoir d’achat au client et répondons à un enjeu environnemental. Savez-vous que nous reprenons 1 mobile sur 7 ? De fait, le marché des mobiles d’occasion devrait connaître un boom.

–         La vente de mobiles d’occasion, avec l’ouverture à Paris Bonne Nouvelle fin novembre d’un magasin « 100 % Mobile ». Les smartphones sont de plus en plus haut de gamme donc chers et avec l’envol du marché des forfaits Sim Only, des offres sans engagement comme Sosh, le client va devoir s’équiper. Nous commercialisons des mobiles en très bon état, avec 30 à 40 % de réduction sur le prix neuf. Nous nous sommes lancés il y a quelques mois car nous croyons à ce marché, décuplé avec l’arrivée de la 4 G. Nous sommes les seuls à tester ces magasins d’occasion mobile.

–         Une gamme complète d’accessoires innovants, « Les indispensables », qui surfe sur l’effet mode, comme les gros casques audio. Nous pensons que les accessoires sont un élément important de la relation client. Nous sommes fiers d’avoir aujourd’hui la gamme la plus pointue et d’être le 1er réseau « d’indispensables ».

–         Une offre de financement de mobiles avec FranFinance. Il y a une appétence des clients pour changer de mobile et le prix ne doit pas être un frein.

–         Une gamme d’assurances à notre nom performante, puisque sur un parc de 200 000 clients assurés, nous n’enregistrons qu’une petite centaine de réclamations par an, un chiffre très faible.

  • Quelles relations entretenez-vous avec les constructeurs ?

Nous nous associons beaucoup aux constructeurs. Nous démarrons par exemple en novembre un partenariat avec Samsung : dans une boutique pilote rue des Archives, nous créons un corner spécifique Samsung qui cohabitera avec les produits des autres constructeurs. Par cette initiative, nous voulons créer un laboratoire test.

  • La marque « Générale de téléphone » est encore mal connue du grand public. Est-ce un handicap ?

C’est notre prochain axe de travail. La Générale de téléphone est une marque « corporate » avec une caractéristique forte : l’identité propre à nos collaborateurs, qui ont vécu Photo Service et Photo Station. Cette ADN de départ, nous voulons la préserver à tout prix.

‘Nous souhaitons attirer les profils correspondants à nos valeurs :

éthique, bon sens et implication’.

  • Est-ce réalisable dans un contexte hautement concurrentiel ?

La marque « La Générale de Téléphone » est le continuateur. Même si les marques PhotoService et PhotoStation disparaissent un jour, la Générale de Téléphone servira de pont. Nous avons une ADN propre, qui doit se prolonger avec la Générale de Téléphone. En externe, cet ADN doit se traduire dans notre politique de recrutement. Cette année, environ 200 collaborateurs (en CDI ou CDD) viennent nous rejoindre. Nous devons nous rendre plus visible afin d’optimiser notre politique de recrutement et attirer les profils correspondants à nos valeurs : éthique, bon sens et implication.

‘Notre grande force est d’être un réseau de proximité’.

  • Quel est selon vous l’avenir des magasins physiques ?

Les modes d’achat se transforment. Prenez l’exemple des « drives », qui sont un succès mais qui réduisent la fréquentation des magasins ; où la baisse d’activité que l’on constate dans les Services Clients par téléphone.

Je pense que les boutiques ont toujours de l’avenir, mais la multicanalité fait elle aussi sens. Nous allons devoir faire progresser la promesse magasin, en proposant des services que le client ne peut pas obtenir, assis dans son canapé. Notre rôle en magasin est de proposer des services nouveaux et exclusifs, le lancement en avant- première de nouveaux mobiles, etc…

En parallèle, nous devons accepter la transformation apportée par la multicanalité. Nous observons par exemple que certains clients ne veulent pas acheter immédiatement dans la boutique. Ils iront comparer les prix sur Internet, s’informer, quitte à revenir quelques jours plus tard pour acheter en boutique.  Notre grande force est d’être un réseau de proximité.

 

  • Quelle place occupent les réseaux sociaux dans cette configuration ?

Je ne pense pas – et je ne veux pas ! – qu’ils occupent toute la place. C’est tout le paradoxe :   les réseaux sociaux sont une porte ouverte sur le monde entier. Nous pouvons découvrir un produit du Chili, accéder à une information d’une bibliothèque du Minnesota. Mais qui nous permet de nous retrouver entre voisins ? Nous aurons tous à un certain moment un lien particulier avec les commerçants de notre quartier, à condition qu’ils nous délivrent un service supplémentaire.

  • 36 ans, vous dirigez une entreprise de 1 700 salariés. Quel a été votre parcours ?

Lorrain, je suis diplômé de sciences politiques, de l’École Nationale Supérieure des Télécommunications, et d’un mastère de management des entreprises de réseau. Etudiant, j’avais une aspiration : faire le métier que je voulais et m’enrichir l’esprit ! Sciences Po me destinait plutôt à un poste de management dans le secteur public. C’est à la faveur d’un mémoire sur les télécommunications – un marché en pleine libéralisation à l’époque – que j’ai découvert un domaine qui m’intéressait, et une entreprise en pleine mutation, France Télécom. Devenue société anonyme en 1997, cette ancienne administration devait réussir le pari de la transformation en s’appuyant sur ses équipes, des fonctionnaires amenés à travailler dans un environnement concurrentiel. A l’époque, il y avait 40 opérateurs nouveaux en France !

  • Et vous n’avez plus quitté France Télécom…

J’ai eu la chance d’exercer plusieurs métiers différents au sein de France Télécom : Directeur des Ventes, Directeur Opérationnel en région, puis j’ai mis sur les fonts baptismaux la nouvelle Direction de la Relation Clients Grand Public. Je me suis vue ensuite confier ce poste de Directeur Général de filiale, dans une jeune entreprise de 30 ans d’histoire. Je suis très reconnaissant aux personnes qui  m’ont permis d’avoir plusieurs vies professionnelles au sein de France Télécom.

  • Comment voyez-vous votre ‘job’  aujourd’hui ?

Etre au service d’un leader, Orange, tout en ayant une vision de que l’on veut être. Cette vision, je l’ai toujours eu. Mon expérience – avoir vécu la mutation de France Télécom puis celle de la Générale de Téléphone – me donne une vision assez différente, avec le respect de ce que les équipes ont accompli : le sauvetage de leur entreprise par la performance. Je fais souvent le parallèle avec les arts plastiques, une de mes passions, qui nourrissent le regard, permettent de voir le monde différent.

  • Quel type de manager êtes-vous ?

Je me suis rendu compte qu’un collaborateur heureux est la condition nécessaire pour qu’il rende heureux un client. Mon prédécesseur avait ce même souci, celui d’un collaborateur qui soit heureux. On doit soutenir et reconnaître ses collaborateurs. Tous mes managers ont obligation de prendre en compte « tout ce qu’on ne voit pas et ce que l’on n’entend pas forcément ». On doit repérer ce qui, dans un premier temps, n’est pas visible et n’est pas audible. C’est ce que j’attends de moi-même et de mes managers. C’est ce qui fait de nous des managers et ce n’est pas acquis. On ne doit jamais se dire, à postériori : « Je n’avais pas l’esprit à cela » ou « Pourquoi n’ai-je pas vu cela ? ». On doit s’efforcer de toujours garder le lien, ne jamais remettre à plus tard une réunion, aussi courte soit-elle, pour mettre à plat un sujet, débloquer une situation. C’est une exigence : protéger ces rendez-vous directs avec ses collaborateurs directs.

  • Même à l’ère du tout-connecté ?

C’est encore un paradoxe des Réseaux Sociaux : le rapport direct est très important. Sur les réseaux sociaux, on peut avoir 10 000 amis en quelques mois, mais cela peut être illusoire. Nous avons augmenté en volume les liens, le flux est immense, mais il est important de prendre conscience que nous pouvons avoir un autre mode de communication. Quand on a une certaine maturité, on ne doit pas considérer que de s’appeler au téléphone est « ringard » …

– ITINERAIRE –

 Pierre Jacobs

1976

Naissance à Briey en Lorraine

2000 – 2003

Directeur des ventes, France Télécom

2001-2003

Maître de conférence en économie à Sciences Po Paris

2003 – 2004

Contrôleur de gestion, France Télecom

2004-2006

Directeur du contrôle de gestion

2006-2011

Directeur Opérationnel Nord de France, Orange

2011

Directeur en charge de la création de la  nouvelle Direction de la Relation Client Grand Public, Orange

Depuis août 2011

Directeur Général

Générale de Téléphone (filiale du Groupe Orange)

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DROITS ET DEVOIRS DU COLLABORATEUR

Dans une économie chaotique, il n’existe pas un modèle unique de réussite. Responsabiliser, favoriser l’initiative, accepter la critique constructive, sont des valeurs caractéristiques des managers nouvelle génération.

Etabli avec et pour ses collaborateurs, la Générale de téléphone affiche la liste des 10 devoirs – et des 10 droits – des collaborateurs. Un état d’esprit qui lui permet d’agir comme une startup, sous la bannière d’un grand groupe.

  • Les 10 devoirs de nos collaborateurs

Le devoir de tout mettre en œuvre pour satisfaire chaque client
Le devoir de contribuer à la performance de son équipe
Le devoir de parrainer et de former
Le devoir d’informer
Le devoir d’être un exemple
Le devoir d’être honnête et loyal
Le devoir de respecter ses engagements et ceux de l’entreprise
Le devoir de répondre de son action
Le devoir d’avoir des idées
Le devoir de s’améliorer sans cesse et de se remettre en cause

  • Les 10 droits de nos collaborateurs

Le droit de tout mettre en œuvre pour satisfaire chaque client
Le droit à l’initiative et à l’essai
Le droit à la critique constructive
Le droit à l’erreur
Le droit de comprendre
Le droit de se former
Le droit à l’information et à la clarté
Le droit d’être reconnu selon son mérite
Le droit de grandir avec l’entreprise et à son rythme
Le droit à l’entraide


[1] Fast Company, Novembre 2012 : The Flux Leader

 

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